Branschens samlingsplats för verktyg, modeller och metoder för kontraktstillverkning inom Electronic Manufacturing Services (EMS)

Leverantörsvärdering

Inledning

I denna artikel beskriver vi en generell modell för leverantörvärdering enligt Silf, som är en leverantör av inköpstjänster. Leverantörsvärdering i praktiken innebär oftast en anpassning av modellen, där man väljer ut de delar som passar den egna verksamheten.

Leverantörsvärderingar görs efter kontraktskrivande, antingen under samarbetets gång eller efter avslutning, till skillnad från leverantörsbedömning, som görs innan kontraktskrivande.

Leverantörsvärderingar görs för att följa upp leverantörsprestationer och kontrollera så att fastställda avtal har följts. Utvärdering görs både av nya och gamla leverantörer och omfattningen är varierande. Det finns vissa aspekter som köparen bör ta hänsyn till och utföra vid sin utvärdering:

  • jämföra resultatet av arbetet med de förutbestämda överenskommelserna
  • organisera och dokumentera all information om inköpet och leverantörens arbete
  • skriva utvärdering av arbetet
  • utvärdera och ranka leverantörens prestation

Om leverantörsvärderingen utförs på ett noggrant sätt får företaget sannolikt igen det vid framtida leverantörsval. Leverantörer som tidigare har gjort ett bra arbete och visat sig vara pålitliga, kan nästa gång gå direkt in på köparens short-list, vilket sparar både tid och pengar. Efter ett tag resulterar detta i att företag gradvis går mot att samarbeta med färre och mer kompetenta leverantörer.

Leverantörsvärdering

Varför skall vi värdera leverantörerna?

Leverantörsvärderingen som en del i SRM är strategiskt viktig och ger inköp möjlighet att:

  • följa upp leverantörens åtagande
  • identifiera avvikelser och initiera korrigerande åtgärder
  • kvantifiera viktiga nyckeltal och mätningar
  • jämföra med andra leverantörer.

Ju mer komplexa varor och tjänster vi köper desto svårare blir det att mäta prestationen. Vi kräver också bättre insyn i våra leverantörers verksamhet vad gäller t.ex. varuflöde, hållbarhetsfrågor eller värdeskapande. Såväl inköp som andra intressenter har åsikter om leverantörerna och diskuterar deras prestation och värde i jämförelse med andra aktörer. Men hur kan vi komma bort från tyckandet? Kan vi avpersonifiera värderingen och hitta objektiva metoder att värdera hur bra en leverantör är?

En effektiv leverantörsvärdering är en viktig del i hanteringen av leverantörsportföljen och innebär att:

  • störningar och problem kan identifieras tidigt och ofta lösas med enkla medel
  • den egna organisationen, och leverantören, ser att vi tar leverantörens prestation på allvar
  • göra leverantörerna delaktiga i våra mål
  • bra leverantörer uppskattar att arbeta med oss då de värdesätter en kund som ställer krav och följer upp
  • dåliga leverantörer snabbt och effektivt kan identifieras och avvecklas
  • vi kan arbeta effektivt med risk-hantering
  • vi kan identifiera potential till effektivisering och kostnadsbesparingar
  • vi får en bas för en effektiv hantering av relationen
  • vi får ett bra underlag för leverantörsranking och val av strategisk leverantör
  • vi kan jämföra leverantörer med varandra
  • vi får ett bra underlag för ständiga förbättringar

Ett leverantörsvärderingssystem kostar pengar och kräver resurser att driva både för köpare och för leverantör. Det är därför viktigt att bestämma vilka leverantörer som skall ingå i värderingen och hur. 80/20 regeln gäller även här och normalt står ca 20 % av leverantörerna för 80 % av inköpsvärdet.

Har vi redan gjort en segmentering enligt Kraljics portföljmodell kan vi använda den här på samma sätt som vid beslut om omfattning av leverantörsbedömningen.

Vad skall vi följa upp?

I grunden handlar det om att säkra att leverantören uppfyller kontraktet. Det finns inga standardsvar på vad vi skall mäta i en leverantörsvärdering eller hur många mätetal vi skall ha. Det beror på vad som är viktigt för företaget. Generellt kan man säga att de gäller att mäta så lite som möjligt eftersom det ofta är kostsamt och att mätetalen skall vara kopplade till kundnytta eller upplevelse.

De mätetal vi bör använda – nyckeltalen, KPI (Key Performance lndicators), kommer från de krav vi ställt på leverantören.
Genom att utgå från de viktigaste kraven, speciellt de som är kopplade till kundnytta, kan vi ställa frågan:

”Vad är viktigt, vad är det som måste uppfyllas eller inträffa, för att vi skall uppfylla kravet?”.
Detta blir de kritiska framgångsfaktorerna och kan typiskt vara kopplade till tillgänglighet, kvalitet och kostnad (pris). Nyckeltalen är de mätetal som visar om vi lyckas uppfylla framgångsfaktorerna.

Exempel på nyckeltal

  • servicegrad eller leveranssäkerhet
  • antal avvikelser
  • antal reklamationer
  • projektmilstolpar avseende tid och kostnad
  • ledtid
  • flexibilitet

Vissa kritiska framgångsfaktorer, speciellt vid tjänsteköp, kräver bedömning från kunder/brukare och intressenter. Det går kanske inte att mäta kvalitet utan det är upplevd kvalitet som gäller. Det kan gälla saker som hur nöjd man är med tjänsten, vilken service leverantören ger, hur leverantörens personal är och agerar. Det gäller att skilja på om upplevelsen är objektiv eller subjektiv. Är det hur tjänsten utförs som är viktigt (en framgångsfaktor) eller är det vem (vill<.en person) som utför den som är viktigt? Här gäller det för inköp att samla in intressenternas åsikter och väga samman dem till en gemensam syn som kan förmedlas till leverantören.

Många aspekter av leverantörsvärderingen handlar om konkreta operationella värden men samarbetet/relationen mellan två organisationer handlar om mer än fakta. Relationen karaktäriseras även av mjuka mer abstrakta värden vilket blir särskilt tydligt vid tjänsteköp (jmf ovan).

Faktorer för att relatera till dessa värderingar kan vara:

  • samarbetskultur
  • innovationsförmåga
  • gemensam förståelse och värderingar
  • öppenhet och tillit
  • förändringsförmåga

Värderingsmetoder

Relationen mellan köpare och leverantör blir alltmer komplex och det kan ibland vara svårt att sätta upp enkla värderingssystem. Det är viktigt att man inom företaget har ett gemensamt system och att nyckeltal i största möjliga mån är desamma för olika leverantörer.

Leverantören är ansvarig för att leverera varor och tjänster enligt vad som är avtalat och därmed ansvarig för kvalitetssäkring och rapportering. Inköp är ansvariga för att säkra sin del i värdekedjan och måste därför ha ett system, inte bara för att välja leverantör, utan även för att följa upp och styra leveransen/genomförandet. Uppföljningssystemet kan innehålla flera metoder för att samla information av både objektiv och subjektiv art.

Några exempel på värderingsmetoder är:

  • enkäter bland intressenter och kunder
  • intervjuer med användare och andra intressenter
  • verifiering av produkt, tjänst eller system
    • självvärdering av leverantören
    • revision av beställaren
  • revision hos leverantören.

Hur ofta en leverantör ska utvärderas bestäms av flera faktorer som t.ex. syfte, leveranssituation, risksituation. Om syftet är att styra/säkra t.ex. kvalitet måste mätningen göras med täta intervall (veckovis) medan om syftet är att får en uppfattning om hur intressenterna upplever leverantörens servicenivå räcker det med årsvisa mätningar. Leveransfrekvensen påverkar också. Det är inte meningsfullt att mäta leveranssäkerheten varje vecka om leveranserna sker månadsvis eller t.o.m. mer sällan.

Inköp går igenom leverantörsvärderingen med leverantören vid jämna intervall. Intervallet för dessa möten bestäms av hur strategisk leverantören är och hur risksituationen ser ut, jmf diskussionen kring segmentering ovan.

Lämpligt grundintervall kan vara kvartal eller halvår; tätare frekvens i början av ett nytt leverantörssamarbete. Genomgångarna bör åtminstone omfatta:

  • analys och värdering av nyckeltal och trender
  • förändringar i försörjningssituationen hos leverantören eller på marknaden
  • förändringar hos köparen
  • läge jämfört med ställda mål
  • hantering av eventuella relationsstörningar
  • genomgång av risker
  • diskussion om förbättringar i effektivitet eller kvalitet

Om uppföljningen indikerar avvikelser av icke acceptabel omfattning måste korrigerande åtgärder vidtas. Hur detta skall ske, hur leverantören skall meddelas och vad leverantören skall vidta för åtgärder regleras normalt i kontraktet. För strategiska leveranser eller om branschen så kräver (t.ex. försvarsindustri) har köparen (och leverantören) en beredskap för att hantera avvikelser med ett s.k. ”Materials Review Board” eller en ”Task force”.

En avvikelse kan trigga en klausul i avtalet om kompensation, böter etc. Det kan även krävas en eskalering av ärendet, beroende på hur allvarlig avvikelsen är. Varje avvikelse ska dokumenteras noggrant; hur den avhjälptes och vilka förebyggande åtgärder som skall vidtas. Detta är en del i arbetet med ständiga förbättringar och görs tillsammans med leverantören.

Källa: Silf
Peter-Lindegren

Peter Lindegren

Chief Purchasing Officer

peter.lindegren@inission.com

mobil +46 702 38 74 56

 

Kommentera den här artikeln

Din e-post (obligatorisk)

Inipedia meny
x