Inledning
Supplier Relationship Management (SRM) är en disciplin för strategiskt hantering av relationerna med en utomstående part som tillhandahåller varor eller tjänster med syfte att maximera värdet på dessa relationer
SRM är ett synsätt som bygger på att man väljer ut strategiska leverantörer som man samarbetar med på ett sådant sätt att det maximerar värdet av samarbetet.
Ett holistiskt synsätt kombinerat med stor transparens och öppenhet kategoriserar samarbetet.
Genom detta skapas mervärden som inte kan skapas på egen hand eller med traditionell transaktionsbaserad inköpsstrategi.
I praktiken innebär SRM att man etablerar nära och samarbetsinriktade relationer med nyckel-leverantörer i syfte att minska risker och maximera värdet av samarbetet. Leverantörernas förmåga och kapacitet inom ett antal områden utvärderas systematiskt.
I mångt och mycket är SRM analogt med Customer Relationship Management (CRM).
Precis som företag interagerar med sina kunder, interagerar företagen också med sina leverantörer. Man förhandlar kontrakt och inköp, hanterar logistik och leveranser, sambetar med produktdesign etcetera.
Utgångspunkten för SRM är att dessa olika kontakter med leverantörerna inte är enskilda och oberoende utan att de bör hanteras på ett samordnat sätt i ett samarbete.
SRM i praktiken
Att arbeta enligt SRM innebär ett konsekvent tillvägagångssätt inom definierade områden för att främja förtroende över tid.
Förutom att införa strukturellt nya sätt att samarbeta med viktiga leverantörer, gäller det att med kritiska ögon identifiera befintliga strategier och metoder som kan inverka menligt på värdeskapande leverantörssamverkan.
Samtidigt är det viktigt att motsvarande förändringar i metoder och processer sker hos samarbetspartnern.
SRM-konceptet i sin helhet ska ses som en verktygslåda där man plockar de delar som bäst passar sin egen organisation. QDCP är Inissions anpassning av SRM.
SRM/QDCP endast är aktuellt för strategiskt utvalda leverantörer (relationer) där man delar gemensamma värderingar avseende till exempel affärsetik och transparens, samt att man har en relation som bygger på öppenhet.
Organisationsstruktur
Det finns som nämnts ingen heltäckande SRM-modell som gäller för alla organisationer, men det finns ett några punkter som är relevanta för de flesta företag:
- Ett formellt SRM-team eller kontor på ledningsnivå. Syftet med en sådan grupp är att underlätta och samordna SRM aktiviteter över funktioner och affärsenheter. SRM är till sin natur tvärfunktionella, och kräver en bra kombination av kommersiella, tekniska och sociala färdigheter. Dessa ”mjukare” färdigheter kring kommunikation, lyssna, påverkar och hantera förändringar är avgörande för att utveckla starka relationer.
- En formell SRM-ansvarig, ofta inom affärsenheten som har den mesta kontakten med samarbetspartnern. Den SRM-ansvarige förstår sina partners affärsmodell och strategiska mål, och kan se problem från partnerns synvinkel samtidigt balansera sin egen organisations krav och prioriteringar.
- En verkställande sponsor samt, för komplexa och strategiska partnerskap, en tvärfunktionell styrgrupp. Dessa personer utgör en tydlig koppling mellan SRM-strategier och de övergripande affärsstrategierna och prioriterar företagets mål gällande partnerskap.
Styrning
SRM-teamet ansvarar för styrningen av företagets SRM-aktiviteter. Detta inkluderar ett tydlig och överenskommet ramverk för hur strategiska partners ska hanteras med avseende på SRM.
Effektiv SRM-styrning omfattar inte bara personer på chefsnivå, utan gäller även personal inom teknik, inköp, drift, kvalitet och logistik.
Genom regelbundna operativa och strategiska möten med samarbetspartnerns motsvarigheter säkerställs snabb lösning på problem eller konflikter på rätt nivå i organisationen, alternativt att de hanteras med väldefinierade eskaleringsrutiner.
Effektiva leverantörsrelationer
Effektiva leverantörsrelationer kräver att varje leverantör ses som unik och att en analys av vilka områden att fokusera på görs för varje leverantör.
Detta handlar om att identifiera vilken typ av relation man har med respektive leverantör och hur man bäst hanterar dessa relationer på ett strukturerat och samordnat sätt.
Gemensamma aktiviteter
Gemensamma aktiviteter med leverantörer kan bestå av:
- möten där man samlar alla strategiska leverantörer för att dela bolagets strategi, ge feedback på sitt SRM-program, samt inhämta feedback och förslag
- möten på lednings-nivå
- strategiska planeringsmöten, där SRM-ansvariga och tekniska experter möts för att diskutera gemensamma möjligheter, potentiella hinder för samarbete, aktiviteter och resurser som krävs, dela strategier och diskutera marknadstrender – dessa möten kan även utmynna i en process för att fånga leverantörers idéer och utveckla och genomföra dem om de anses kommersiellt gångbara
- operativa granskningar där SRM-ansvariga går igenom progress på gemensamma aktiviteter, med fokus på resultat och risker.
Värdemätning
Ett syfte med SRM är att ge konkurrensfördelar genom att idéer från leverantörspartners tas tillvara, vilket skapar ett mervärde genom förbättringar i produkt- och tjänsteutbudet.
Ett verktyg för att bedöma prestanda och identifiera förbättringsområden är gemensamma balanserade styrkort.
Ett balanserat styrkort innehåller en blandning av kvantitativa och kvalitativa nyckeltal, till exempel hur samarbetspartnern uppfattar kvaliteten på relationen.
Nyckeltalen delas mellan kund och leverantör och granskas gemensamt, vilket återspeglar det faktum att förhållandet grundar sig på samarbete, och att insatser krävs på båda sidor för att det ska bli framgångsrikt.
Avancerade organisationer genomför ibland 360 graders styrkort, där strategiska leverantörer tillfrågas om sin egen syn på sina prestationer.
För att bedöma utfallet av SRM-arbetet kan man bedöma besparingar gjorda på enskild leverantör och även aggregerat på SRM-programnivå. En del av utmaningen i att mäta de ekonomiska konsekvenserna är att SRM kan bidra till det finansiella resultatet på många sätt:
- kostnadsbesparingar genom exempelvis gynnsam prissättning; gemensamma ansträngningar för att förbättrad design; tjänster för ökad effektivitet
- ökade intäkter genom exempelvis tidigt eller exklusiv tillgång till nya komponenter; gemensamma insatser för att utveckla innovativa produkter, funktioner, förpackningar; optimerad lagerhållning genom gemensamma prognoser
- förbättrad riskhantering
Systematisk samverkan
SRM kan utökas till att förutom traditionella köp-sälj transaktioner även innefatta satsningar på en strategisk affärsnivå.
Exempel på sådana satsningar är:
- gemensam forskning och utveckling
- informationsdelning
- gemensamma säljprognoser
- gemensamma effektiviseringar av processer
Teknik och system
Det finns en uppsjö tekniska lösningar som för att underlätta SRM.
Det är viktigt att notera att tekniska lösningar för SRM kan underlätta införandet och genomförandet av SRM, men de kan inte ersätta arbetet med affärsstrukturer och processförändringar som är nödvändiga som en del av genomförandet av SRM som strategi.
Utmaningar
- skapa business case
- sälja in SRM som metod
- ledningens stöd
- beräkna ekonomiska nyttan
- söka leverantörer som har SRM kapacitet
SRM och Supplier Performance Management (SPM)
Det råder en viss oklarhet över skillnaden mellan SPM och SRM. SPM ska snarast ses som en delmängd av SRM.
Ett enkelt sätt att uttrycka skillnaden är att SPM enkelt uttryck handlar om att se till att leverantören levererar vad som utlovats i avtalet, det vill säga en smal enkelriktad process.
I SRM däremot är grunden ett samarbete som genererar värde för båda parter genom lägre kostnader, minskad risk, större effektivitet, bättre kvalitet och tillgång till innovationer.
Detta kräver fokus på både kontraktsformuleringen och hanteringen av den resulterande relationen, såväl som på ömsesidiga systematiska gemensamma värdeskapande insatser.