Branschens samlingsplats för verktyg, modeller och metoder för kontraktstillverkning inom Electronic Manufacturing Services (EMS)

Nyckeltal – KPI:er

Inledning

För en effektiv styrning av egen såväl som leverantörers produktion är det viktigt att mäta olika parametrar. Mätvärdena benämns ofta nyckel-tal, mätetal, prestationsmått eller med modeordet KPI (Key Performance Indicator eller Kritiska Prestations-Indikatorer). På engelska används även termen ”performance metrics”.

Förutom den egna organisationens KPI:er kan även leverantörers och kunders KPI:er vara av intresse. Även om mätning sker i en annan del av organisationen kan nyckeltalen anses representera ett leverantörsresultat, eftersom det sker en interaktion mellan olika delar:

 

Interaktion mellan olika mätetal
Interaktion mellan olika mätetal

Uppmätta nyckeltal kan användas på en rad sätt, exempelvis:

  • del av avtalad prismodell
  • parametrar i anbudsutvärdering
  • reglering av vite, bonus eller andra incitament i ett avtal
  • grund för hävning av ett avtal
  • leverantörskvalificering
  • beslut om extra leveransbevakning
  • beslut om kvalitetsrevisioner, audits etcetera
  • beslut om leverantörsbyte
  • beslut om organisationsförändringar
  • fördelning av företagsinterna arbetsuppgifter
  • verifikation av förbättringsprogram
  • verifikation av uppsatta mål

Nyckeltalen kan indelas i två kategorier: resultat och effektivitet. Effektiviteten kan i sin tur indelas i kategorierna resultateffektivitet och resurseffektivitet. Resultateffektiviten är då olika mått på hur pass väl man lyckas uppnå vissa resultatmål, medan resurseffektiviteten speglar hur pass väl resurserna används. Nedan följer en sammanställning över några vanliga nyckeltal och hur de kan användas:

Olika nyckeltal

Leveransprecision

Detta nyckeltal är, näst pris, det absolut mest använda och avser leverantörs förmåga att leverera på avtalad tidpunkt. Även om försening betraktas som det grövsta avtalsbrottet så mäts även för tidig leverans. Alltför stor mängd tidiga leveranser riskerar binda lagerutrymmen och ticka lagerränta. Det finns några olika sätt att presentera insamlade data. En del inköpare nöjer sig med att räkna ut hur stor procentuell andel levererade produkter som levererats i rätt tid eller inom ett visst givet tidsfönster. Andra inköpare väljer att räkna ut en genomsnittsförsening och genomsnittstidighet. Dessa mätvärden kombineras med en grafisk presentation, se stapeldiagram i figuren nedan.

Avvikelse från avtalad leveranstidpunkt

Alternativt kan leveransprecisionen presenteras som en trendkurva enligt figuren nedan.

 

Trendkurva över leveransprecision
Trendkurva över leveransprecision

Inom serieproduktion är det även intressant att se leverantörens följsamhet med beordrad produktionstakt:

Produktionstakt
Produktionstakt

Leveranskvalitet

Kvalitet brukar beskrivas med flera olika nyckeltal. Inom EMS är förekomsten av dessa nästan lika vanliga som leveransprecision. I vissa avtalsförhållanden är kvalitet och leveransprecision till och med så intimt förknippade att det vore helt ointressant att enbart studera ett av dessa nyckeltal. Några exempel på hur leveranskvalitet kan mätas:

  • andel godsmottagna produkter som avviker från specifikation
  • andel slumpvist valda produkter i lager som avviker från specifikation
  • andel produkter som kasserats i mottagarens produktion
  • antal leverantörsbegärda avvikelsegodkännanden
  • antal reklamationer från slutanvändare
  • andel reklamationer som besvarats respektive inte besvarats
  • antal fel som lett till följdskador och/eller skadeståndskrav
  • antal fel som uppmärksammats av myndighet eller kontrollorgan
  • antal eftersläpande fel (vanligt inom underhåll)

Ett vanligt nyckeltal kallas PPM och syftar på antalet felaktiga eller avvikande fel per miljon möjliga förekomster.

Priser och kostnader

Pris är av uråldrig hävd inköparens absolut viktigaste nyckeltal. Även om moderna inköpsskolor gärna talar om totalvärdesperspektiv, mervärdesaspekter, livscykelkostnader etcetera så kommer det att, för en överskådlig framtid, vara priset som tilldrar sig störst fokus. Tätt följt av priset kommer alla kringkostnader och indirekt kostnader som är påverkade av de köpta leveranserna.

Priser är sällan så statiska som ett avtal kan ge intryck av. Ofta förändras specifikationer vilket ger upphov till prisförändringar. Uppdragsgivarens behov kan ändras vilket medför att avtalets relevans och täckning successivt minskar. Vidare är det vanligt att leverantörer försöker hitta luckor i avtalen för att tjäna extra. Detta innebär att inköparen har behov att skaffa sig en bild av hur leverantörens prisnivå förändras samt om den är konkurrenskraftig. För standardiserade produkter är det lätt att etablera en baslinje som beskriver prisnivån vid avtalets ingående. Därefter följer helt enkelt inköparen hur priset förändras efter varje ändringshantering. För större ramavtal och komplexa produkter som ser olika ut från köp till köp så behöver denna metod kompletteras. Det vanligaste är genom någon form av enkäter som samtliga involverade hos uppdragsgivaren får besvara. En sådan form är så kallade resultatkort (även benämnt styrkort). Det är också intressant att följa leverantörens benägenhet att rationalisera och därmed sänka kostnaderna. En leverantör som nästan aldrig sänker har ingen sådan benägenhet.

Ett vanligt sätt mäta prisdifferenser av olika slag är mätetalet prisvarians. Detta mätetal kan definieras på olika sätt, men det vanligaste är att det mäts som skillnaden mellan avtalat pris och fakturerat pris. Med hjälp av prisvariansen kan man identifiera leverantörer som tillskansar sig otillbörliga prishöjningar eller använder tvivelaktiga affärsmetoder.

Kostnader avser ofta de övriga kostnader som inte syns direkt på prislappen. Många ekonomisystem medger idag bokföring av kostnader så att det går att följa olika indirekta kostnader som är kopplade till underleverantörer. Några exempel på kostnader som brukar bokföras:

  • Kostnader som uppstått på grund av felaktig produkt
  • Kostnader som uppstått på grund av sen produkt
  • Transportkostnader (ibland i relation till leveransvillkor)
  • Kostnader för avrop, orderläggning, leveransbevakning, fakturaadministration etcetera
  • Kostnader för leverantörshantering, bedömning, värdering etcetera
  • Betalningsvillkor (kreditkostnader)

Utöver dessa så finns det många dolda kostnader som är svåra att kvantifiera, men som ändå är mycket väsentliga. Det kan exempelvis vara kostnader som härrör ur det faktum att en viss produkt eller leverantör kräver att den egna organisationen eller produkten tvingas till stora anpassningar eller handpåläggningar. Det ligger tyvärr många gånger en problematik i att sammanställa och synliggöra dessa kostnader. En metod är den ovan angivna enkäts- eller resultatkorts-metoden.

En annan mätmetod som förekommer på de allra flesta inköpsavdelningar är en form av loggbok där inköparna för in potentiella och genomförda pris- eller kostnads-reduktioner.

Förhandlingsresultatlista är ett annat kärt namn för samma metod. Listan är förstås i första hand avsedd att sporra inköparna till förbättringar men den används likväl till att försvara inköpsavdelningens personalbudget. Denna metod mäter dock snarare inköpsavdelningens kapacitet än leverantörernas.

Inköpsavdelningens kapacitet

För att ständigt förbättra inköpsavdelningen behöver förmågan och effektiviteten mätas på olika sätt. Ett par ekonomiska nyckeltal har berörts ovan, nämligen inköpsavdelningens kostnader och åstadkomna kostnadsreduktioner. Utöver de rent monetära talen är det vanligt att mäta och ha mål för följande nyckeltal:

  • lagervärde i förhållande till omsättning
  • inkurans
  • antal genomförda upphandlingar och tecknade ramavtal
  • ramavtalstäckning
  • antal leverantörer
  • antal lagda beställningar, avrop eller orderrader
  • antal genomförda leverantörsbedömningar och leverantörsvärderingar
  • antal leverantörsrelaterade felavvikelser, reklamationer etcetera
  • inköpsvärde per leverantör eller per inköpare
  • rättidighet i upphandlingar och orderläggning

I en del inköpsorganisationer har varje inköpare ett individuellt nyckeltal. Eftersom inköpare kan ha skilda arbetsuppgifter kommer nyckeltalens karaktär att variera. Vissa inköpare arbetar med kostnader och får någon form av sparbeting, andra arbetar med leveransbevakning och får nyckeltal som avspeglar rättidighet.

Övriga leverantörsparametrar

Det finns en rad parametrar hos leverantörerna som inte kan värderas lika hårdkodat som pris, kostnader, felavvikelser och tid. Dessa parametrar mäts ofta vid leverantörsbedömning (eller leverantörsvärdering) genom en poängskala och skrivna kommentarer i någon form av resultatkort, så kallad ”scorecarding”. De vanligaste parametrarna brukar vara:

  • servicenivå, servicekapacitet
  • uppfyllande av avtalsvillkor
  • avvikelser från specifikationer
  • responstid vid frågor
  • responstid vid anbudsgivning
  • ramavtalstäckning (andel produkter som faller inom ramavtal)
  • samarbetsförmåga
  • ledtider
  • logistisk förmåga och nivå
  • teknisk nivå, innovationsnivå, ”proactive involvement”
  • personalkompetens
  • nivå på miljöarbete, hälsa och säkerhet
  • sjukfrånvaro

En del inköpsorganisationer väger till sist samman de mer faktiska parametrarna pris, kvalitet, precision med de lite mer mjuka parametrarna nämnda i stycket ovan. Ett vanligt sätt att väga ihop parametrarna är att kora 10 bästa och 10 sämsta leverantörerna (inom varje segment). De 10 bästa tjänar som förebilder, medan de 10 sämsta blir föremål för förbättringsåtgärder eller utbyte.

Mätning hos kund

Det arbete som utförs mynnar ut i ett resultat som ofta är kännbart hos mottagaren. I vissa fall är mottagaren den egna organisationen och i andra fall en extern kund eller en kund längre bort i leveranskedjan. Att mäta resultat hos mottagaren ger oftast en sammantagen bild av de inblandade parternas ansträngningar och här finns de mest intressanta nyckeltalen. I vissa fall kan det dock vara svårt att använda dessa nyckeltal i en återkoppling till exempelvis ett vite, beroende på att nyckeltalet inte renodlat kan hänföras till en part. Några vanliga kundrelaterade nyckeltal att mäta är:

  • nöjd-kund-index, NKI (oftast enkätbaserat resultat)
  • andel reklamationer
  • andel kassationer
  • andel vilda köp, köp utanför ramavtal
  • ledtid från order till leverans
  • kundlojalitet
  • vinstmarginal

Kapabilitetsmätning, duglighetsmätning

Det är vanligt att sammanfatta nyckeltal genom en statistisk metod. Kapabilitetsmätning är en metod för att visa att en process (eller produktion) ligger inom vissa givna toleransgränser. För att mätningen skall fungera måste processen elimineras från systematiska fel. Genom att sammanställa ett större statistiskt urval, räkna ut ett spridningsmått och se hur detta förhåller sig till toleransgränserna kan kapabiliteten visas. Ett av de vanligare måtten är duglighetsindex (Cp) som brukar definieras:

Cp = (TH – TL) / 6 x σ

där
TH: Högre toleransgräns
TL: Lägre toleransgräns
σ:   Standardavvikelsen (spridningen)

Ett utfall kan exempelvis se ut på följande sätt:

Duglighetsindex (Cp)
Duglighetsindex (Cp)

Inom Six Sigma brukar tumregeln vara att Cp skall vara minst 2.0. Vidare inträffar det att mätvärdena inte är centrerade, därför är det vanligt att införa ytterligare två parametrar, målvärdet (M) och genomsnittsvärdet (G). Ett så kallat korrigerat duglighetsindex (Cpk) brukar definieras på följande sätt:

Cpk = lägsta utav ((TH – G ) /3 x σ) och ((G – TL / 3 x σ))

Exempelvis kan det se ut på följande sätt:

Korrigerat duglighetsindex (Cpk)
Korrigerat duglighetsindex (Cpk)

Ett korrigerat duglighetsindex (Cpk) bör vara minst 1.5.

Det är vanligt att koppla leverantörens kontrollåtagande till duglighetsindex, exempelvis:

Cpk < 1.33 innebär kontroll av samtliga producerade artiklar

Cpk 1.33 – 1.5 innebär kontroll av 30 % av producerade artiklar

Cpk 1.5 – 1.67 innebär kontroll av 10 % av producerade artiklar

Cpk >1.67 innebär kontroll av 1 % av producerade artiklar

Kartläggning och inköpsstrategi

En organisations övergripande inköpsstrategi innehåller nästan alltid information och mål avseende olika nyckeltal. Innan en inköpsstrategi läggs fast bör en kartläggning av befintliga nyckeltal göras. Kartläggningen bör innehålla uppgifter om på vilka sätt nyckeltal definieras samt vad förväntade nivåer kan ligga på. Det bästa är att formulera en inköpsstrategi utifrån befintliga nyckeltal, men i vissa fall kan det bli nödvändigt att definiera nya. Inköpsstrategins nyckeltal kan definieras i tre nivåer:

  • Målsatta och kontinuerligt mätta nyckeltal, där det finns mål som ska uppnås inom vissa tidsramar
  • Kontinuerligt mätta nyckeltal, som mäts och följs med avseende på förbättring eller försämring
  • Andra definierade nyckeltal som används, men som mäts i varierande utsträckning
Källa: © EFFSO Tools 2016, http://tools.effso.se

Inipedia meny
x