Riskanalys och riskhantering

Det är svårt att sia, speciellt om framtiden! Detta uttalande som lär ha Mark Twain som upphovsman är ständigt aktuellt.

Väl skött är riskhantering ett oerhört starkt styrmedel i planeringen. Här kan man använda sig av enkla sannolikhets- och konsekvensanalyser eller mera avancerade statistiskt baserade metoder.

Riskanalyser är nödvändiga för all planering

Riskanalyser skall göras med jämna mellanrum och då med en oberoende part som utan att vara hemmablind kan hjälpa till med att identifiera risker. Stora risker i ett projekt skapar också stor osäkerhet som verkar hämmande på det konstruktiva arbetet, därför skall man vara lyhörd för och identifiera riskerna så fort man kan. Genom att synliggöra dem så avdramatiseras risken och osäkerheten minskar och man kommer därmed närmare en eventuell lösning av problemet.

En viktig princip är att risker ska bäras av den part som har bäst möjlighet att påverka dem! Försök motstå frestelsen att i en konkurrensutsatt upphandling skjuta över risker på en leverantör som ni själva bäst kan hantera.

Tänk på att alla kostnads- och tidsuppskattningar är gjorda under antagande av en viss risknivå och den ska självklart redovisas tillsammans med uppskattningen.

Risker kostar pengar. Fastpris är bara fastpris under förutsättningar att inga risker faller ut.

Se upp för konsekvensfällan! Plötsligt är något man sagt eller stått för inte giltigt längre eller det kan i den nya situationen leda fel. Då krävs det mod att stå upp och ändra sig. Fenomenet att i konsekvensens namn blunda för risker och köra på tills dess att fällan slår igen är inte bara ett individproblem utan kan också drabba grupper som arbetat ihop en längre tid. Projektets riskhantering mår alltså bra av nya ögon ibland.

Både bry sig om och bortse från risker!

Efter att ha sagt allt detta om vikten av att hålla koll på riskerna så är det på sin plats att höja ett varningens finger. Att fokusera för mycket på risker kan bli förlamande! Det finns inget enklare än att hitta risker och problem och det är lätt att försätta organisationen i ett förlamat tillstånd om det blir en alltför stor betoning på risker.

Förändringsprojektets ledning bör ha koll på och följa upp riskerna men det får aldrig bli det primära temat i presentationer av projektet. Kom ihåg att fokusera på det positiva i förändringen! Försök få projektmedarbetarna att tänka ett steg längre än till riskerna. Försök redovisa möjliga lösningar istället för att redogöra för problem!

Några riskanalys-perspektiv

Ett sätt att analysera risker kan vara att ta sin utgångspunkt i några av ”dödssynderna” vid genomförande av komplexa förändringsprojekt: Naivitet, Förstening, Tolerans, Oordning, Inkompetens, Arrogans och Överdriven optimism.

Naivitet

Naivitet känner man igen på att varken beslutet att genomföra projektet eller planen för hur det ska gå är speciellt väl underbyggda. Se upp för uttalanden som ”vi måste genomföra det här projektet för alla andra gör det”…eller…”det är bara att gå ut och köpa”…eller…”det löser väl ni som kan IT”…eller…”det kommer säkert i nästa version”…eller…

Förstening

Förstening syftar på förändringsbenägenheten, eller snarare bristen på, hos individerna i organisationen. Se upp om det heter att…”håll på ni, vi gör i alla fall som vi alltid har gjort”…eller…”vi har redan lagt in det i det gamla systemet”…eller…”det kommer att vara helt oanvändbart”…eller…”det går aldrig”…eller…

Tolerans

Tolerans är när ledningen accepterar försteningen. Se upp när det heter…”han eller hon är visserligen omöjlig att ha och göra med men han eller hon är duktig i sitt arbete”…eller…”de har alltid gjort som de själva velat”.

Oordning

Oordning syftar på hur bra eller dåligt det tekniska nuläget är dokumenterat. Se upp när det heter…”undrar vem som drabbas när vi stänger av det här systemet”…eller…”vem använder egentligen det här dataflödet”…eller…”är det egentligen någon som är intresserad av den här informationen”…eller…

Inkompetens

Inkompetens avser ledningens förståelse – eller snarare brist på förståelse – för att komplexa förändringsprojekt faktiskt kräver resurser i form av kunskap, tid och pengar. Se upp när det heter…”vi använder vår egen personal”…”vi får klämma in det i linjearbetet”…eller…”vi får lära oss längs vägen”…eller…”vi vill inte ha in fler konsulter”…eller.

Arrogans

Arrogans är när ledningen eller de som ansvarar för projektet inte har klart för sig vilka de verkligt viktiga intressenterna och slutliga makthavarna är. Se upp när det heter…”vi har inte tid att lyssna på användarna”…eller…”de vänjer sig”…eller…”personalen behöver inte få reda på siffrorna”…eller…”vi har för mycket dagligt arbete så personalen har inte tid att delta”…eller…

Överdriven optimism

Överdriven optimism är när man vägrar inse fakta och bygger en fantasivärld. Se upp när problem skjuts på framtiden och uttalande som att kvalitet är det viktigaste och pengar inte är något problem.

Konflikter

Konflikter är risker! Våga se dem, våga ta dem! Tänk på att sakkonflikter och personkonflikter kräver helt olika angreppssätt. Det är tyvärr ofta inte helt enkelt att avgöra vilken typ av konflikt det handlar om. Det ställs mycket stora krav på en ledare för att hantera konflikter, bland annat självkännedom.

Vid sakkonflikter går det vanligtvis att föra ett logiskt resonemang och kanske hitta en för båda parter acceptabel lösning. Är det frågan om en personkonflikt kommer samma angreppssätt att resultera i en oändlig diskussion. Handlar det om konflikter mellan personer i gruppen kan lösningen bara hittas av de inblandade själva och ledaren måste i det fallet koncentrera sig på att vara de inblandades guide genom konflikten. Vid sakkonflikter som inte parterna själva lyckas finna en lösning på kan det behövas att ledaren tydligt pekar med hela handen. Vi är i Sverige numera lite ovana vid den auktoritära ledarstilen men vår erfarenhet är att den i många fall är nödvändig och den är också efterfrågad.

Undvik att försöka lösa andras konflikter även om det är frestande.